“Gần đây, một đồng nghiệp của tôi rời công ty để chuyển sang làm việc ở một công ty khác. Chúng tôi muốn giữ cô ấy lại nhưng mức lương dựa trên hoa hồng của cô ấy ở công ty mới tốt hơn rất nhiều so với mức chúng tôi có thể điều chỉnh. Tuy nhiên, khi đó, cô đã không hình dung hết việc phải di chuyển đến văn phòng vào giờ cao điểm mất thời gian.

Sau ba ngày mệt mỏi, cô yêu cầu công ty mới được điều chỉnh khung thời gian làm việc của cô sớm hơn một giờ để không phải mất nhiều thời gian “chết” cho việc di chuyển giữa nơi ở và nơi làm việc.

Quản lý của cô ấy từ chối với lý do: “Nếu chúng tôi cho phép cô làm điều này thì cũng phải làm như vậy cho những người khác”. Đây là tin tốt lành cho chúng tôi vì cô ấy đã quay lại với công ty chúng tôi vào tuần làm việc sau đó”, Sue Bingham, nhà sáng lập kiêm Chủ tịch của HPWP Consulting kể lại.

Trong suốt hơn 30 năm tư vấn cho các lãnh đạo công ty về việc tạo ra một môi trường làm việc với hiệu quả cao, Bingham thường xuyên chứng kiến tình trạng này. Đây cũng là vấn đề mà nhiều công ty thường gặp khi không thể giữ chân nhân tài vì chính sách nhân sự quá nghiêm khắc.

Bingham cho rằng dù một số nhân viên “cá biệt” có thể lạm dụng các chính sách làm việc linh hoạt và thoải mái, nhưng trên thực tế số ấy chỉ chiếm một tỷ lệ nhỏ. Các công ty không nên vì vậy mà thiết kế chính sách nhân sự khắc nghiệt, có thể làm “tổn thương”, mất niềm tin và ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của số đông – những người luôn đặt lợi ích của tổ chức lên hàng đầu.

Bingham khuyên các doanh nghiệp khi xây dựng chính sách nhân sự cần cân nhắc một số vấn đề sau.

Không nên đặt ra quá nhiều yêu cầu theo kiểu “Nhân viên phải…” mà hãy đưa ra những giả định tích cực về nhân viên

Các luật sư có thể khuyến nghị các công ty xây dựng chính sách nhân sự dưới hình thức một cuốn sổ tay gồm danh sách các quy tắc, quy định được bắt đầu bằng những câu “Không được…” hoặc “Phải…” dài lê thê, sau đó yêu cầu nhân viên ký xác nhận rằng đã đọc sổ tay này.

Nếu nhân viên vi phạm các quy định này và cho rằng là do mình vô tình không để ý thì sẽ bị bắt bẻ rằng: “Anh/chị đã ký xác nhận đọc những quy định này, vì vậy không thể nói là mình không biết!”. Việc xây dựng chính sách theo cách “răn đe” như thế nói lên một thông điệp là ngay từ đầu lãnh đạo doanh nghiệp đã đặt ra những giả định tiêu cực về nhân viên.

Bingham cho rằng, xây dựng một môi trường làm việc có sự tin tưởng lẫn nhau dễ hơn là áp đặt kiểu độc tài nhằm loại bỏ những thành phần vi phạm quy tắc. Bởi ở trường hợp sau, công ty sẽ “mất” nhiều hơn “được”. Khi ban hành các quy định cấm đoán quá chặt và quá chi tiết, số đông nhân viên sẽ bị “ngột ngạt”, ức chế và làm việc không hiệu quả, trong khi công ty vẫn tốn chi phí để giám sát việc tuân thủ các quy định nhằm “bắt tội” một số ít nhân viên làm sai.

Bingham đưa ra ví dụ của Ochsner Health System, một tổ chức chăm sóc sức khỏe phi lợi nhuận ở Louisiana (Mỹ). Để xây dựng môi trường làm việc thân thiện và tích cực, Ochsner quy định nhân viên nào không mỉm cười với khách hàng khi đứng cách khách hàng ba mét sẽ bị phạt. Thay vì khuyến cáo nhân viên về kỳ vọng xây dựng hình ảnh của một công ty lịch sự và ân cần với khách hàng, Ochsner đã “luật hóa” điều này bằng những quy định.

Thêm vào đó, việc trang bị cho các cấp quản lý cuốn sổ tay về các hình thức vi phạm và trừng phạt chẳng có tác dụng gì ngoài việc biến họ thành những “viên cảnh sát”. Bingham khuyên các công ty nên tránh điều này, thay vào đó chỉ cần ban hành những hướng dẫn chung chung để trao quyền cho nhà quản trị đưa ra đánh giá và ra quyết định. Còn nếu vẫn tin rằng cần phải đặt ra những quy tắc nghiêm ngặt cho nhân viên để củng cố hiệu quả làm việc, công ty phải trả giá trong khâu tuyển dụng và giữ lại nhân sự giỏi.

Bingham khuyên công ty nên cân nhắc kỹ các thông điệp mà mình muốn chuyển đến số đông nhân viên thông qua chính sách nhân sự và chuyển những quy định mang tính trừng phạt thành những hướng dẫn mang tính tích cực và xây dựng. Ví dụ, thay vì đưa ra định nghĩa về các trường hợp “đi trễ” và “vắng mặt” kèm theo các hình thức kỷ luật, chỉ cần nói rằng “công ty mong muốn nhân viên đi làm đúng giờ”.

Tương tự, thay vì đặt ra một bản nội quy dài dòng về trang phục công sở, chỉ cần viết đơn giản rằng “Nhân viên nên sử dụng trang phục phù hợp”. Hoặc ngắn gọn “Mọi nhân viên nên hành động vì lợi ích tốt nhất của tổ chức và đồng nghiệp” thay vì soạn ra một bản quy chuẩn hành xử dài mười mấy trang.

Làm theo những đạo lý thông thường thay vì các quy định

Bingham khuyên công ty nên mời nhân viên tham gia các cuộc họp để xây dựng bản quy ước chung, trong đó thống nhất những kỳ vọng cần đặt ra cho toàn thể nhân viên dựa trên những đạo lý thông thường. Khi đó, đa số sẽ tự nguyện hành xử theo những chuẩn mực, giá trị được cho là đúng đắn nhất. Công ty cũng tiết kiệm được chi phí để thực hiện các biện pháp kiểm soát và chế tài cho những trường hợp không tuân thủ khi ban hành những quy định cứng nhắc, một chiều.

Trong những cuộc họp như thế nên bắt đầu bằng những câu hỏi “Vai trò của chúng ta ở công ty là gì? Điều gì tạo ra giá trị khác biệt cho chúng ta?”. Tiếp theo là “Chúng ta muốn được người khác nhận thức về mình ra sao? Chúng ta muốn tổ chức nhìn nhận mình như thế nào?”. Khi cùng thảo luận những vấn đề này, các thành viên sẽ rút ra được những chuẩn mực và mong đợi của số đông, làm cơ sở cho việc thúc đẩy hiệu quả làm việc sau này.

Đặt kỹ năng lãnh đạo lên trên kiến thức chuyên môn

Trong quá trình phát triển nghề nghiệp, khi là giám đốc quan hệ nhân viên cho một công ty thuộc danh sách Fortune 500, Bingham nhanh chóng nhận ra rằng hầu hết quy tắc được đặt ra để quản trị nhân sự đều bắt nguồn từ yếu tố:

Các nhà quản lý cấp trung – đội ngũ quản lý trực tiếp phần lớn nhân viên của một tổ chức, đều được thăng tiến vì thâm niên làm việc và kiến thức chuyên môn chứ không phải vì khả năng lãnh đạo. Sau khi được thăng tiến, họ hầu như chẳng được tham gia một khóa đào tạo nào về kỹ năng lãnh đạo.

Để giảm thiểu rủi ro liên quan đến việc những nhà quản lý không qua đào tạo này đưa ra đánh giá và quyết định không chính xác, bộ phận nhân sự thường ban hành nhiều quy định, quy tắc thay vì cải thiện quá trình chọn lựa và phát triển các nhà quản trị có kinh nghiệm hơn.

Theo Bingham, thông qua chính sách nhân sự, nhân viên sẽ nắm bắt được thông điệp về cách đánh giá và đối xử với con người của một công ty. Doanh nghiệp nên tự rà soát xem chính sách nhân sự của mình và nếu buộc phải đưa ra các chính sách, lãnh đạo cấp cao nên cho phép và đặt kỳ vọng các nhà quản lý sử dụng sự đánh giá cá nhân của họ trong quá trình thực thi.

Điều cốt lõi là các hướng dẫn và kỳ vọng sẽ có tác dụng cho những người trưởng thành và có suy nghĩ hơn so với những quy định, chính sách rạch ròi và thiếu thiện cảm.

(Theo Doanhnhanplus - Tựa bài do DNSG Online đặt lại)